Un produit peut générer des profits tout en étant relégué dans une catégorie à faible potentiel, simplement parce que sa croissance de marché stagne. L’attribution d’une place dans un quadrant ne dépend pas toujours de la performance réelle mais d’indicateurs standardisés, parfois déconnectés des spécificités sectorielles.
Des marges bénéficiaires élevées peuvent coexister avec un positionnement défavorable lorsque la dynamique concurrentielle ou l’innovation échappent aux critères retenus. Les décisions stratégiques fondées sur cette classification risquent alors de négliger des opportunités ou de sous-estimer certaines menaces.
Pourquoi la matrice BCG séduit autant les entreprises, malgré ses limites ?
La matrice BCG s’est imposée comme un outil d’analyse stratégique que peu de dirigeants ignorent. Sa promesse ? Offrir une lecture synthétique du portefeuille de produits d’une entreprise en croisant part de marché relative et taux de croissance du marché. Deux axes qui rassurent le comité de direction : le verdict tombe sans délai, net, presque chirurgical.
La force du modèle réside dans sa clarté. Plus besoin de dépouiller des montagnes de rapports pour trancher. Un graphique, quatre cases, la décision se prend plus vite. On visualise immédiatement les flux générés par les « vaches à lait » et les investissements requis par les « vedettes ». En quelques minutes, la complexité du portefeuille de produits se transforme en matrice lisible, ce qui explique en grande partie son succès.
Les entreprises apprécient aussi sa dimension pédagogique. La matrice crée un langage commun : « star », « dilemme », « poids mort »… Chaque étiquette évoque une stratégie claire. Ce cadre facilite la gestion des domaines d’activité stratégiques. Rares sont les outils qui déclenchent aussi rapidement un débat sur l’allocation des ressources, la croissance ou la position sur le marché.
Mais ce qui fascine, c’est l’impression d’objectivité. Un chiffre, une case, une décision. La matrice BCG séduit par cette apparente maîtrise, même si le terrain réserve souvent des surprises. Pour beaucoup, cette grille reste un point de départ : on y recourt avant d’approfondir avec d’autres approches ou critères plus nuancés.
Les inconvénients majeurs de la matrice BCG passés au crible
La matrice BCG souffre d’un défaut tenace : la simplification excessive. Résumer un marché à deux dimensions, croissance du marché et position concurrentielle, évacue une multitude de facteurs externes. Les changements réglementaires, l’innovation technologique ou les mutations de consommation restent en marge de l’analyse. Sur le papier, la matrice séduit ; en pratique, elle ignore la complexité du terrain.
Autre écueil : la façon dont on mesure l’attrait d’un marché. Croire que le taux de croissance d’un secteur suffit à définir son potentiel, c’est oublier les marges, la structure concurrentielle ou le cycle de vie des produits. À la clé, des arbitrages parfois hasardeux, surtout si l’analyse s’arrête à la matrice BCG.
La part de marché relative interroge également. Elle ne signifie pas un avantage durable. Un concurrent agile peut renverser la donne en quelques mois. La matrice ne tient pas compte de l’innovation, de la puissance de la marque ou de la fidélité des clients, autant de leviers qui font la différence sur le marché.
En adoptant cette logique de portefeuille, on prend le risque de délaisser trop vite certaines activités ou produits classés « poids morts ». Certains segments, mal jugés par la grille, peuvent pourtant receler un vrai potentiel d’avenir. Les directions générales le constatent : il faut souvent aller bien plus loin dans l’analyse stratégique pour décider avec discernement.
Quand privilégier la matrice McKinsey ou d’autres outils stratégiques ?
La matrice McKinsey, aussi connue sous le nom de matrice attraits/positions ou GE/McKinsey, prend le relais quand la réalité déborde le cadre limité de la BCG. Cette approche multicritères enrichit l’évaluation de l’attrait du marché et de la position concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique (DAS). Pour une entreprise qui gère un portefeuille varié, composé d’activités très différentes, cet outil apporte une finesse d’analyse précieuse.
Voici quelques-uns des critères que la matrice McKinsey intègre à l’analyse :
- Qualité de l’équipe managériale
- Capacité d’innovation
- Rentabilité sectorielle
- Barrières à l’entrée
- Flexibilité opérationnelle
Ces dimensions, négligées par la matrice BCG, influencent pourtant la prise de décision stratégique au quotidien.
Lorsque l’environnement devient instable, l’analyse PESTEL permet de prendre en compte les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et juridiques qui modifient le potentiel d’un marché. L’analyse SWOT complète l’approche en dressant la carte des forces, faiblesses, opportunités et menaces propres à chaque activité.
Dès que les marchés accélèrent, que les cycles d’innovation se contractent, que la concurrence s’intensifie, il devient judicieux de se tourner vers la matrice McKinsey ou l’analyse PESTEL. Ces outils apportent une vision plus souple, mieux adaptée à la gestion de domaines d’activité stratégiques complexes. La matrice d’Ansoff, pour sa part, guide les stratégies de croissance, entre lancement de nouveaux produits et conquête de nouveaux marchés.
À la croisée de ces outils, l’analyse stratégique gagne en richesse, bien au-delà des cases figées de la BCG. De quoi ouvrir la voie à des choix résolument plus éclairés.
